En una reveladora sesión destinada a la atracción, retención y gestión del talento en las firmas legales, en el marco del LexLatin Summit 2024 del pasado 22 de noviembre, emergió un panorama que está sacudiendo los cimientos de la práctica legal tradicional: las nuevas generaciones de abogados están reescribiendo las reglas del juego y las firmas se enfrentan al desafío de reinventarse o arriesgarse a perder el mejor talento en un mercado cada vez más competitivo y global. Cómo enfrentar estas nuevas condiciones fue uno de los ejes centrales del evento, realizado en las oficinas de Greenberg Traurig, en el corazón financiero de Miami, organizado en alianza estratégica con vLex.

Del shock pandémico a la transformación del modelo tradicional

La pandemia actuó como un catalizador que expuso vulnerabilidades estructurales profundas en el modelo tradicional de práctica legal. Los bufetes se vieron forzados a adaptarse rápidamente, como describió Antonio Villa Berkemeyer, de BKM|Berkemeyer: "Tuvimos una situación muy complicada en la firma porque estábamos acostumbrados a tenerlos a todos en la oficina. Nuestra oficina no estaba preparada para que alguien trabajara desde casa. Después de eso, nos dimos cuenta, a finales de marzo de ese año, de que teníamos que hacer algunos cambios y actuar rápidamente. Necesitábamos evolucionar tecnológicamente y pensar en otras implicaciones, como la protección de datos, la forma de comunicación con los clientes o cómo iba a avanzar el negocio”.

Sin embargo, lo que comenzó como una adaptación forzada reveló oportunidades inesperadas. María Fernanda Mierez, de Beccar Varela, observó que la pandemia fue un beneficio en términos de retención para su firma, "porque el hecho de experimentar la posibilidad de trabajar bajo un modelo de home office puso en valor el bienestar, algo que todos nuestros asociados valoran mucho. Creo que el desafío es cómo creamos y transmitimos los valores de nuestra firma para que los asociados sientan el deseo de volver a las oficinas y, a la vez, se sientan cómodos". Sin duda, esta transformación forzada en el 2020 llevó a las firmas a repensar fundamentalmente sus modelos de trabajo y cultura organizacional.

El desafío actual, según lo señaló Francisco Arce, de Carey, va incluso más allá del trabajo remoto: "En Carey, hemos tenido en los últimos años un modelo de flexibilidad que ha permitido que los abogados vayan a la oficina entre tres y cuatro días a la semana. Al mismo tiempo, animamos a los abogados más jóvenes a estar allí todos los días. No porque los haga mejores abogados o para que aprendan más sobre la profesión, sino para aprender la cultura de la firma. No se aprende la cultura a través de una pantalla". Esta observación resalta una de las tensiones fundamentales que enfrentan los bufetes: cómo mantener una cultura corporativa fuerte mientras se adaptan a las nuevas modalidades de trabajo.

Una nueva generación redefine lo que significa el 'éxito profesional'

El cambio más profundo se manifiesta en la mentalidad de los nuevos abogados, quienes están cuestionando abiertamente el modelo tradicional de carrera hacia la sociedad. Mierez articuló esta transformación con notable claridad: “Esta nueva generación valora mucho el cambio, a diferencia de nosotros, que queríamos hacer carrera en nuestros bufetes y quedarnos para siempre. Más allá de los beneficios que podamos ofrecer desde nuestras organizaciones, creo que nuestros talentos querrán cambiar de trabajo en algún momento. No solo cambiar de bufete, sino también experimentar otras formas de vida. En las entrevistas nos lo dicen —son muy honestos con nosotros—. Nos dicen que quizás se irán, que no quieren hacer carrera. Creo entonces que nuestro principal desafío es entender eso, lidiar con esta realidad y lograr que se vayan contentos de su paso por nuestras firmas”.

Villa Berkemeyer amplió esta perspectiva señalando cómo ha cambiado la competencia por el talento: "Ahora tienes que competir con firmas prácticamente de todo el mundo. Por ejemplo, eres una firma en Paraguay y desarrollas un gran talento que luego irá a una universidad prestigiosa para hacer un máster y probablemente buscará un buen trabajo en Miami. Es difícil retener talento. Pero, además, ahora ves que no están dispuestos a seguir el camino para ser socios. Te dicen:´Veo a los socios trabajando 14 o 16 horas en la oficina, apenas ven a sus hijos, apenas ven a su esposa, probablemente se divorcien una o dos veces. Es un camino muy complicado el de ser socio, ¿verdad?´".

Daniel Robalino, de Robalino, también se refirió a esta brecha generacional: "Creo que entre mi generación y otras generaciones hay visiones diferentes sobre algunas cosas en la vida. (…) Tenemos expectativas y objetivos diferentes en la vida. Y aunque todos queremos prosperar en nuestras carreras, los de mi generación no queremos renunciar a muchas otras cosas: amigos, familia, pasatiempos, entre otras”. Esta observación subraya un punto crucial: la nueva generación busca un equilibrio diferente entre el éxito profesional y la realización personal.

Arce añadió una observación fundamental sobre las expectativas de carrera: "Los jóvenes ven que algunos abogados llevan cuatro o cinco años en la firma y los ven como ejemplo de crecimiento. Pero al final, después de diez años, algunos de ellos no serán socios. Cuando los jóvenes se dan cuenta de eso, nos preguntan razonablemente: '¿Qué hay para mí, entonces?' Y tienes que convencerlos de nuevo de que vale la pena recorrer ese camino". Es una realidad que está forzando a las firmas a repensar sus estructuras de carrera y desarrollo profesional.

Innovación en la retención y desarrollo del talento

Las firmas están respondiendo con estrategias innovadoras que van más allá de los incentivos tradicionales. Robalino describió un enfoque interesante basado en la autonomía y la responsabilidad individual: "Lo que promovemos y fomentamos es que cada profesional persiga sus propios objetivos personales dentro de la estrategia de la firma. Por ejemplo, si alguien es muy apasionado por la tecnología o por el pro-bono, que no es nuestro fuerte, los incentivamos y les damos las herramientas para que persigan esos objetivos personales. Pero esos objetivos deben estar alineados con la estrategia corporativa”.

Es un ejemplo de cómo las firmas están implementando programas creativos que, en algunos casos, combinan desarrollo profesional con integración social. Arce detalló una iniciativa particularmente innovadora: "Tenemos un comité de educación legal, que es obligatorio para los nuevos abogados durante sus dos primeros años. Este comité utiliza un caso ficticio que atraviesa diferentes áreas de práctica. Por ejemplo, comienza como un emprendimiento, pasa a la siguiente etapa, enfrenta problemas financieros o sindicales, y los abogados tienen que intervenir en sesiones sobre cada aspecto, siempre trabajando en el mismo caso".

Mierez compartió cómo su firma está abordando el desarrollo integral de los abogados: "Hemos desarrollado iniciativas que surgieron de ideas de los asociados. Por ejemplo, lanzamos una obra de teatro para todo el bufete. Aunque fue algo divertido, ayudó sobre todo a desarrollar habilidades como hablar en público y fomentó la integración. Nuestros litigantes resultaron ser los mejores actores, aunque los abogados corporativos también destacaron. También organizamos recorridos al aire libre. Estas actividades, aunque se alejan del enfoque estrictamente legal, nos proporcionaron mucha integración, inclusión y desarrollo de habilidades útiles para nuestra profesión”.

El desafío de la diversidad y la inclusión en el contexto latinoamericano

La discusión sobre Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) reveló tanto avances significativos como desafíos persistentes en el contexto latinoamericano. Mierez mencionó una iniciativa pionera que va más allá de las categorías tradicionales de diversidad: "Comenzamos a trabajar con personas con discapacidad. Incorporamos personas no solo como personal administrativo, sino también como abogados. Fue un desafío entender cómo trabajar con este tipo de integración, no solo para garantizar eficiencia y alta calidad, sino también para que ellos se sientan cómodos. (…) Hemos tenido mucho éxito en esto y hemos estado trabajando con otros bufetes y consejeros internos para crear un protocolo sobre cómo incorporar personas con discapacidad en los bufetes de abogados. Planeamos presentarlo próximamente al alcalde de la ciudad de Buenos Aires. Creo que es una gran contribución que hemos hecho como abogados”.

El tema de la representación femenina emergió como un desafío particular. Villa Berkemeyer señaló una realidad paradójica: "En las Facultades de Derecho, al menos en nuestro país, probablemente el 70% de los graduados son mujeres. Vemos muchas más abogadas en nuestro país. Cuando revisamos los currículums, vemos que tienen perfiles increíbles. El problema es que después, en el desarrollo de sus carreras o por razones de la vida, algunas tienden a dejar la fuerza laboral debido a la maternidad, la familia y otras expectativas. El trabajo más interesante que estamos intentando hacer es el de mantener y apoyar a las madres trabajadoras".

Arce destacó un enfoque basado en el mérito que ha llevado a resultados concretos en términos de diversidad: "En Carey hay un número relevante de abogados y trabajadores en general que forman parte de la comunidad LGBT+. Nos preguntan mucho sobre cómo logramos lo anterior, y la verdad es que nunca nos lo planteamos como un objetivo en sí mismo. Solo nos enfocamos en el mérito. Nos importa la carrera, lo que hicieron en la universidad, sus esfuerzos. Al poner el mérito en el centro, automáticamente tienes equipos diversos, porque el mérito no está limitado a un sector de la sociedad. El mérito está en todas partes. Solo necesitas tener la capacidad de detectarlo y aprovecharlo, venga de donde venga”.

El futuro: tecnología y adaptación continua

El debate concluyó con una perspectiva optimista sobre el papel de la inteligencia artificial como catalizador de cambio en el sector legal. Como señaló en sus conclusiones Mariano Batalla, de Alta en Costa Rica y moderador del evento, "es fantástico que haya herramientas tecnológicas que pueden ayudarle a las firmas no solo a ser eficientes y prácticas, o a optimizar márgenes de beneficio, sino también para catapultar la diversidad que tienen dentro de sus firmas”.

La discusión dejó claro que el futuro de los bufetes latinoamericanos dependerá de su capacidad para adaptarse a estas nuevas realidades: un talento más móvil, expectativas profesionales más diversas y una necesidad creciente de equilibrar la excelencia profesional con la realización personal. El modelo tradicional, que durante décadas definió el éxito en términos de una trayectoria lineal hasta llegar a ser socios, está cediendo ante una realidad más compleja y matizada.

El mensaje final es evidente. El verdadero desafío no es simplemente modernizar procesos o adoptar nuevas tecnologías, sino transformar la cultura legal desde sus cimientos: crear espacios donde la excelencia profesional coexista con la realización personal, donde el talento pueda desarrollarse en múltiples direcciones y donde el éxito se mida no solo en términos de resultados, sino también de propósito y significado. En última instancia, el futuro de la práctica legal en América Latina dependerá menos de la capacidad de las firmas para resistir el cambio y más de su voluntad para liderarlo, todo en un contexto de rápida evolución tecnológica y crecientes demandas de inclusión y diversidad.

Fuente: LexLatin